Časté omyly zaměstnavatelů při výběru zaměstnanců
Výběr kvalitního zaměstnance je věc nesnadná. Faktorů vstupujících do rozhodování ve výběrovém řízení je mnoho. I pro zkušené personalisty a manažery přinášejí setkání s pestrou škálou uchazečů mnohá překvapení. Před výběrovou komisí defilují nejrůznější typy uchazečů s rozmanitými projevy své osobnosti.
**
Jak se nemýlit a vyznat se v tom, které osobité projevy souvisejí pouze s nezkušeností a trémou a které jsou varovné signály napovídající o nevhodně „stavěné“ osobnosti? A jak zjistit, zda uchazeč opravdu disponuje vlastnostmi a schopnostmi potřebnými pro danou pracovní pozici?**
Základem úspěchu je dobře vedený pohovor
Naplánovat, kvalitně provést a vyhodnotit pohovor s uchazečem o práci není vůbec jednoduchý úkol. Při dobře vedeném pohovoru se uchazeč projeví ve více polohách a je možné o něm zjistit mnoho cenných informací.
Chyby při výběru spolupracovníků mohou pramenit z nevhodně nastavených kritérií výběru, například posuzování jiných předpokladů, než jsou pro danou pozici potřebné. Nebo lze mylně interpretovat či čistě subjektivně posuzovat vzhled a projevy uchazečů. Pečlivá příprava procesu výběrového řízení, jeho strategie a obsah v podobě sady otázek, úkolů a dalších nástrojů je nezbytnou podmínkou úspěchu v podobě výběru kvalitního zaměstnance.
Pohovor je důležitý kamínek v mozaice výběrového procesu. Neméně důležité je však pozorování uchazečů a jejich projevů v nejrůznějších situacích, které napomůže vyhodnocení nejvhodnějšího kandidáta.
Jak si udělat názor na uchazeče
I v rámci pohovoru lze použít nástroje, které pomohou vytvořit si komplexnější názor na uchazeče. K připravené struktuře stálých otázek je vhodné klást další otevřené doplňující otázky, na které je třeba šířeji odpovídat. Pozor na uzavřené otázky, které zvyšují riziko subjektivního a tedy nepřesného hodnocení. Lze na ně odpovědět jen ano nebo ne, častokrát bez možnosti podrobnějšího výkladu či vysvětlení.
Zástupcům zaměstnavatele se osvědčuje psát si poznámky k reakcím jednotlivých uchazečů na konkrétní otázky, a na své poznámky s popsanými dojmy z rozhovoru při hodnocení uchazeče zpětně pohlédnout. Zabrání se tak zkreslení vzpomínky či zapomenutí informací a souvislostí.
Nelze zapomenout ani na pozitivní atmosféru při výběrovém řízení. Příjemné a přátelské ladění členů komise umožní většině uchazečů více se otevřít a autenticky projevit, než když je záměrně vystavíme stresu. Stresování uchazeče je oprávněné snad jen v případě, kdy potřebujeme obsadit pozici pracovníka na vysoce náročné či odpovědné pozici.
Každopádně je možné testovat plnění konkrétních úkolů a například prostřednictvím assessment centre, kompetenčním pohovorem nebo zkušebním dnem na pracovišti ověřit míru odolnosti uchazeče vůči zátěži a otestovat jeho přístup, kompetence i erudici. Samotný běžně praktikovaný „obecný“ pohovor pracovní dovednosti a schopnosti málokdy dostatečně prověří.
Hlavně se neukvapit
Při vnímání a posuzování člověka se dle odborníků z oboru psychologie nevědomě dopouštíme percepčních omylů. Souvisejí s našimi očekáváními, předsudky i stereotypy v uvažování. Jednoduchým příkladem může být předsudek, že hezká blondýna bude spíše hloupá a bruneta s brýlemi chytrá a pilná.
Je třeba počítat s tím, že většina z nás na základě našich představ, výchovy či zkušeností uvažuje a hodnotí druhé lidi v některých stereotypech. Není žádoucí v nich setrvávat, naopak je důležité si riziko předsudků uvědomit a snažit se pohlížet na uchazeče co nejvíce objektivně, eventuálně optikou požadavků na pracovní pozici. Užitečné je představit si reálně možnost zařazení uchazeče do pracovního kolektivu, jak by tam působil a splynul s kolegy. Každopádně se vyplatí určitá zdrženlivost ve vynášení předčasných kategorických soudů a dát uchazeči ještě další šanci.
Pozor na efekty ovlivňující vnímání
Při hodnocení uchazečů je dobré vědět, že existují jisté jevy, které ovlivňují náš úsudek o druhých lidech. Efekt prvního dojmu ovlivňuje vnímání tak, že si silněji zapamatujeme informace získané na počátku setkání, což ovlivní později získané poznatky. Pokud je primární dojem příznivý, máme tendence si ho udržet i nadále navzdory později získaným negativním informacím. Když je první dojem negativní, udržujeme si tento názor i navzdory pozdějším příznivým informacím.
Haló efekt vznikne, když si jednu charakteristiku zapamatujeme, jsme třeba ovlivněni silným dojmem (např. něco nás naštvalo nebo urazilo). Máme pak tendenci z jedné charakteristiky učinit globální závěr a vytvořit si názor na celou osobnost uchazeče.
Při setkání s druhými lidmi máme tendenci posuzovat podle sebe. Jedná se o projekci, kdy můžeme do druhého člověka promítnout zejména vlastnosti, které na sobě nemáme rádi.
Naopak při efektu shovívavosti je tendence posuzovat druhé lidi mírně, příznivě a jejich záporné vlastnosti odsouvat do pozadí. S chybami v posuzování souvisí i soukromá teorie osobnosti, kdy na základě jedné vlastnosti automaticky přisuzujeme jinou vlastnost (např. hezký člověk bude i hodný, vysoký svalovec bude dominantní). Na závěr lze zmínit ještě efekt novosti, kdy nejnovější informace potlačí předchozí dojem. To může opět působit dvojsečně.
Je prospěšné znát tyto odlišnosti ve vnímání. Kromě uvědomění si přirozené lidské omylnosti může pomoci sejít se uchazečem vícekrát, nejlépe v různém prostředí a situacích, za účasti a názorů více nezávislých členů výběrové komise, a kontinuálně pozorovat projevy uchazeče.
Nepřihlédnutí k osobnosti
Opačným extrémem je situace, kdy členové výběrové komise sledují pouze schopnosti a dovednosti uchazečů, a kontrolují, zda korespondují s popisem pracovní pozice. Zajímá je jen technická stránka věci, zaměřují se na testování znalostí a dispozic k pracovnímu výkonu. Opomíjejí pozorování osobnosti uchazeče, projevů jeho temperamentu, charakteru a motivace k tomu právě tuto práci vykonávat.
Více efektivní než hodnotit jen výkon se jeví vyhledat vhodný typ člověka, který bude schopen se práci naučit, a má v sobě schopnosti a potenciál získat potřebné dovednosti. A který pravděpodobně dobře zapadne do pracovního kolektivu, a bude přínosem i ve vztahu k zákazníkům a veřejnosti.
Je třeba uvědomit si riziko, že si vytvoříme předobraz zaměstnance na základě předchozího pracovníka na pozici, který se osvědčil, a hledáme pak pouze kopii či dvojníka. Druhé riziko je, že manažer bude do svého týmu chtít někoho, kdo mu bude jen přitakávat a „nepřeroste mu přes hlavu“. Zde opět pomůže, když hodnotící proces provádí více členů komise.
Testování lidské duše
Pro získání podrobnějších informací o uchazeči lze použít širokou paletu testů. Může se jednat nejen o testy nadání, schopností a praktických dovedností, ale stále častěji se používají i psychodiagnostické testy. Testy osobnosti mají pouze podpůrnou funkci, není tedy žádoucí výsledky přeceňovat, ale spíše je začlenit do celkového obrazu či profilu uchazeče.
Náročnost používaných výběrových metod by do určité míry měla odrážet i náročnost pozice, o kterou se ucházíte. Také je třeba vzít v potaz, že některé typy otázek (např. Jaké jsou Vaše silné a slabé stránky?) a psychologických testů (např. projektivní technika Namaluj strom) jsou již chronicky známé a často opakované. Uchazeči se tedy na ně předem připravují a pro zaměstnavatele je jejich užití ztráta času.
Častou chybou bývá, že závěry psychodiagnostických testů jsou přeceňovány. Ze své podstaty jsou pouze orientační a nemohou mít absolutní platnost. Ve výběrovém řízení jsou pouze pomocným nástrojem a dalším kamínkem z mozaiky při rozhodování, kterého uchazeče vybrat.
Zkušební lhůta jako pokračování výběru
Zkušební lhůta a zapracování v prvních třech měsících bývá chybně opomíjeným nástrojem výběru, přitom se jedná o jedinečnou příležitost blíže poznat a také prověřit nového zaměstnance, jestli je opravdu vhodným adeptem na pracovní pozici. Oběma stranám se vyplatí plně využít zkušební lhůtu k vzájemnému prověření a vyzkoušení, zda výkon a pracovní pozice koresponduje s původním očekáváním.
Současně je třeba ze strany zaměstnavatele zajistit kvalitní adaptační proces, aby nedošlo ke znejistění zaměstnance a jeho poklesu motivace k práci. Adaptace nově přijatých zaměstnanců má stejný význam jako jejich výběr. Jedná se o první krůčky v nové firmě a často i v novém oboru. Je možné zde mnoho pokazit nebo naopak vylepšit a modelovat schopnosti nováčka v souladu s pracovní náplní. Proto je potřeba zajistit, aby nejen výběr, ale i uvedení nového zaměstnance na pracoviště a proces adaptace i mentoringu proběhly plánovitě a systematicky.
Sečteno, podtrženo...
Pečlivá příprava výběrového řízení, nezaujatost a sebereflexe členů komise, znalost různých úskalí v rozhodovacím procesu a použití kvalitních nástrojů výběru zvyšuje šanci na výběr kvalitního zaměstnance a významné posily pracovního týmu. Z těchto ingrediencí je možné namíchat pestrý koktejl, vytvořený přímo na míru dle požadavků na volnou pracovní pozici. Pochopení a znalost nejčastějších omylů napomáhá v rozhodovacím procesu a významně šetří čas i finance zaměstnavateli.
Ing. Sabina Morawitzová